Пять шагов к
социальной ответственности

До середины 2010-х годов лишь немногие инвесторы обращали внимание на показатели экологической, социальной и корпоративной ответственности компаний, или ESG (данные о выбросах углерода, кадровой политике, составе совета директоров и т. д.). Сегодня же инвесторы активно интересуются такой информацией. Одни отсеивают компании с низкими показателями ESG, полагая, что приведшие к ним факторы могут негативно сказаться и на финансовых результатах. Другие ищут фирмы с высоким ESG-рейтингом в надежде, что забота о ESG обеспечит хорошие финансовые показатели. Третьи руководствуются этическими соображениями и стремятся инвестировать в экологию. Кто-то использует данные о ESG для фундаментального анализа. А некоторые действуют как активисты: инвестируют в компанию, а затем призывают ее задуматься о рейтинге ESG. Останется ли тема ESG столь же значимой для инвесторов во время пандемии и экономического кризиса — вопрос открытый. Я думаю, что да: ведь компании гораздо легче устоять перед непредвиденными трудностями, если руководство действует с расчетом на долгосрочную перспективу и учитывает глобальные социальные тренды, такие как инклюзивность и забота об экологии. Более того, в первые недели пандемии COVID-19, когда мировые рынки демонстрировали тенденцию на понижение, большинство ESG-фондов показали рост выше ожидаемого. Изучив показатели более 3 тыс. фирм за период с конца февраля по конец марта 2020 года (когда происходил обвал мировых финансовых рынков), мы с коллегами выяснили, что акции более ответственных в глазах общества компаний упали меньше, чем акции их конкурентов. Полагаю, что в долгосрочной перспективе одним из последствий кризиса станет более четкое понимание того, что бизнес должен учитывать потребности общества, а не просто гнаться за быстрой прибылью. Широкий резонанс движения Black Lives Matter тоже создал фундамент для поддержки политик многообразия и справедливого трудоустройства. Кажется очевидным, что в будущем общество будет все более настойчиво требовать от компаний улучшать показатели ESG. Проблема в том, что руководители корпораций зачастую просто не знают, как это сделать. Они не вполне понимают, на что обращать внимание и как рассказывать людям о мерах в области ESG. Многие топ-менеджеры ошибочно полагают, что здесь будет достаточно простых действий: сделать ESG-политику прозрачнее, опубликовать отчет об устойчивом развитии или провести тематическое мероприятие для инвесторов. Некоторые компании предпринимают эти шаги, не видят от них никакой отдачи и разочаровываются. Иногда они даже сталкиваются с критикой и негативной реакцией инвесторов.

ИДЕЯ КОРОТКО

Ситуация
Многие гендиректора считают, что в сфере экологической, социальной и корпоративной ответственности (ESG) они делают все, что от них требуется. Однако объем инвестиций в их компании не растет.
Анализ
Применять популярные меры в области ESG — не выход. Чтобы получить конкурентное преимущество, нужно сосредоточиться на тех аспектах ESG, которые сулят финансовую выгоду, и работать над ними иначе, чем другие.
Действия
Лидерам следует предпринять пять шагов: внедрить стратегически значимые ESG-практики; разработать структуру отчетности о ESG; сформулировать корпоративное предназначение и выстроить вокруг него культуру; изменить операции так, чтобы успешно реализовать стратегию ESG; обеспечить открытость и укреплять отношения с инвесторами. Нетрудно понять, почему так происходит. Слишком многие компании принимают меры «для галочки», а значит, используют только стандартные подходы к ESG, многие из которых разработаны аналитиками и консультантами с опорой на отраслевые нормативы и рекомендации. Такие меры все же могут быть полезны как для общества, так и для финансовых показателей компании. Фирмы определенно выиграют от повышения операционной эффективности: ведь такие меры, как уменьшение объема отходов, укрепление отношений с внешними стейкхолдерами и совершенствование программ управления рисками и комплаенса, оздоравливают бизнес. Во многих отраслях такие действия уже стали необходимыми для минимальной конкурентоспособности. Но этих мер недостаточно. Пора перейти от формальных шагов и показухи к делам. В мире, где бизнес все чаще оценивают по его экологической, социальной и корпоративной ответственности, нужно искать более основательные подходы и стратегии, чтобы достичь реальных результатов и получить признание. За последние 20 лет мы с коллегами изучили более 10 тыс. компаний, провели 30 полевых исследований и опубликовали более 15 эмпирических статей. Исследования указывают на потребность в новой управленческой парадигме, где вопросы ESG будут встроены и в стратегию, и в операционную деятельность. В этой статье я предлагаю пятифакторный подход, который поможет компаниям достичь высоких результатов через заботу об экологии, социальную ответственность и грамотное корпоративное управление. Эта статья не о показателях ESG как таковых, а о том, как получить конкурентное преимущество, решая проблемы ESG. А поскольку эта задача связана как со стратегией, так и с операционной деятельностью, ее должны решать не только специалисты по работе с инвесторами или отдел устойчивого развития. Она должна стать приоритетной для гендиректора и высшего руководства и занять центральное место в корпоративной культуре компании. В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ ESG Почему бизнесу нужно пытаться улучшить показатели ESG? Прежде всего потому, что долг всех людей — внутри и за пределами корпораций — действовать в интересах общества. Но помимо морального довода, есть еще один: вложения в ESG действительно окупаются. И это происходит не только потому, что из-за большей вовлеченности сотрудников растет их продуктивность, а лояльность и удовлетворенность клиентов положительно сказываются на продажах. Во-первых, забота о ESG помогает снизить капитальные издержки и повысить стоимость фирмы. Все больше инвесторов хотят вкладывать деньги в компании с высоким рейтингом ESG, а значит, такие организации будут привлекать больше средств. Мы с коллегами выяснили, что это происходит не только на фондовых рынках, но и в секторе кредитования: некоторые банки устанавливают размер процентной ставки с учетом ESG-рейтинга компании. Банк ING, например, поступил именно так, когда в 2017 году выдавал кредит на $1,2 млрд Philips — инноватору в сфере медицинских технологий и потребительских товаров. Во-вторых, конструктивные меры и открытость в вопросах ESG помогают компаниям сохранять капитализацию в условиях, когда госорганы и международные регуляторы все чаще требуют раскрытия такой информации. В ходе совместного исследования с Джоди Гревал из Университета Торонто и Эдвардом Ридлом из Бостонского университета мы выяснили, что после того, как ЕС объявил о введении более жестких требований к раскрытию информации, биржевой рынок позитивно отреагировал на фирмы с высокой прозрачностью в вопросах ESG и негативно — на менее открытые компании. И ужесточение требований касается не только развитых стран; то же происходит и на многих развивающихся рынках, включая ЮАР, Бразилию, Индию и Китай. В-третьих, если совет директоров начнет заботиться об устойчивом развитии, акционеры будут более довольны его работой. С ростом числа инвесторов, желающих вкладывать деньги в ESG, и активов под их управлением растет количество их голосов и усиливается их влияние на перемены. Во многих компаниях акционеры уже предлагают сбалансировать гендерный состав совета директоров и получают поддержку, немыслимую 10 лет назад. Например, почти 63% владельцев голосующих акций Cognex (производителя устройств с машинным зрением) одобрили предложение разнообразить состав совета. А в риелторской компании Hudson Pacific Properties такую инициативу поддержали 83%. Чтобы избежать голосования против директоров, оспаривания выплат топ-менеджерам и других проблем, руководству необходимо активно заниматься вопросами ESG. Наконец, что самое важное, забота о ESG — это часть долгосрочной стратегии, а компании всегда нужны инвесторы, которые поддерживают видение и планы руководства. Когда Пол Полман возглавил неэффективный продуктовый гигант Unilever, он сразу прекратил практику квартальных прогнозных отчетов и четко разъяснил свою позицию: долгосрочное планирование важнее быстрой прибыли. Это привело к массовому исходу инвесторов, жаждущих быст­рой отдачи, и помогло привлечь более «терпеливый» капитал. Но как компаниям опередить тренды и получить ощутимые пре­имущества от программ ESG? Я изучал и консультировал фирмы с хорошими программами и сформулировал пять шагов, которые должно сделать руководство: внедрить стратегически значимые ESG-практики; разработать структуру отчетности о ESG; определить корпоративное предназначение и выстроить вокруг него культуру; провести операционные изменения для успешной реализации стратегии ESG; обеспечить открытость и укреп­лять отношения с инвесторами. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОГРАММА ESG Сегодня большинство компаний относятся к мерам ESG как к чехлам для мобильных телефонов: используют их для защиты (в данном случае — для защиты своей репутации). Но если руководство хочет получить реальную финансовую отдачу, ему нужно отказаться от такой позиции в пользу амбициозной ESG-стратегии, которая поможет отстроиться от конкурентов. В статье «What Is Strategy?» (HBR, ноябрь — декабрь 1996 года) Майкл Портер провел черту между операционной эффективностью и стратегией. Первая, по его словам, «означает выполнять те же действия лучше конкурентов»; вторая же «определяет то, чем вы отличаетесь». Если следовать определению Портера, программа ESG может повысить эффективность и улучшить операционные процессы — что-то из этого даже будет необходимо для выживания на рынке. Но в долгосрочной перспективе финансовые показатели вырастут лишь в том случае, если ваша стратегия будет отличаться от стратегии конкурентов. Некоторые компании для повышения эффективности, например, внедряют системы рационального природопользования, экономии воды или снижения объема отходов. Хотя все эти меры учитываются в рейтингах ESG, мало кому они помогут получить преимущество. Обычно конкуренты быстро перенимают такие практики и внедряют аналогичные системы. Исследование, которое я провел с Иоаннисом Иоанну из Лондонской школы бизнеса, это подтверждает. Мы проанализировали данные 4 тыс. компаний по всему миру и выяснили, что с 2012 по 2019 год в большинстве отраслей ESG-практики почти не различались. Иными словами, фирмы все чаще предпринимают одни и те же шаги в области устойчивого развития и корпоративного управления — а потому не могут отстроиться друг от друга стратегически. Чтобы обойти конкурентов, нужны методы, которые трудно скопировать. В ходе исследования мы выявили ESG-практики, которые стали широко распространенными в той или иной отрасли (мы назвали их общими практиками), и подходы, которые таковыми не стали (стратегические практики). Примеры стратегических практик — принцип равноправия и бизнес-модель «безотходной экономики» (с повторным использованием активов) в Airbnb, а также нетрадиционный подход Google к найму и удержанию сотрудников. Эти уникальные практики помогли Airbnb и Google занять почти недосягаемые позиции и преуспеть на рынке капитала. По сути, наше исследование подтвердило, что внедрение стратегических ESG-практик помогает многократно увеличить доходность активов и стоимость компании, даже с поправкой на прежние финансовые показатели. Как же выявить стратегически значимые ESG-инициативы? Как и в случае с любой стратегией, начать нужно с двух вопросов: на каком поле играть и как выиграть. Первый вопрос особо важен, поскольку не все аспекты ESG будут для вас одинаково значимы: это во многом зависит от отрасли. Так, в сфере энергетики и транспорта все актуальнее становятся инвестиции в сокращение выбросов углерода: они влияют на стоимость и доходность компаний. В то же время для ИТ-сектора сокращение углеродного следа не так важно, как многообразие в коллективе, которое может улучшить репутацию фирмы и способствовать росту продаж. Исследование, которое я провел с Аароном Юном из Северо-Западного университета и моим бывшим коллегой из Гарвардской школы бизнеса Мозаффаром Ханом, показало, что правильный выбор направления ESG приносит финансовую выгоду. Мы ­изучили показатели более 2 тыс. американских фирм за 21 год и пришли к выводу, что компании, сосредоточившиеся на значимых проблемах ESG, существенно превзошли конкурентов. (Значимость мы определяли по списку основных проблем для 77 отраслей, составленному Управлением по стандартам отчетности об устойчивом развитии (SASB). Я был членом совета по стандартам SASB на безвозмездной основе с 2012 по 2014 год.) Интересно, что компании, которые преуспели в незначимых вопросах, слегка отстали от конкурентов. Это указывает на то, что инвесторы научились отличать гринвошинг от создания ценности. Конечно, значимость той или иной проблемы может меняться. Стратегическая задача руководства — предвидеть, какие проблемы ESG будут актуальны в отрасли, и выявлять их раньше конкурентов (или даже раньше SASB). Лидерам необходимо осмыслять действия разных субъектов, их мотивы, а также конфликты, которые могут послужить толчком к переменам. Это может звучать незатейливо, но на деле все не так просто. Исследование, которое я провел с Джин Роджерс, основательницей и бывшей главой SASB, показало, что ESG-проблема с большей вероятностью станет финансово значимой в следующих обстоятельствах:

• когда руководству и внешним стейкхолдерам легче осознать влияние компании на окружающую среду или общество (сегодня технологии позволяют отследить происхождение сырья для электронных товаров и выявить то, которое было добыто неэкологичными методами);

• когда СМИ и НГО обретают больше влияния и политики реагируют на это (принимая антикоррупционные акты и следя за их исполнением);

• когда компании не способны к саморегулированию (например, в сфере производства пальмового масла противоречивые меры стимулирования фермеров ведут к уничтожению лесов);

• когда какая-то компания предлагает услуги или продукты, которые вытесняют «грязные» или неэкологичные способы ведения бизнеса (так, Tesla потенциально способна подорвать рынок автомобилей с бензиновыми двигателями).