Хотите быть
лидером? Учитесь!

Для специалиста крайне важна техническая подготовка и умение использовать практические знания. Однако стоит вам перейти на руководящую позицию, и средства, которыми вы пользовались для обеспечения индивидуальных результатов, вряд ли помогут вам добиться успехов с помощью других людей. Постарайтесь не попасть в логическую ловушку, говоря себе: «Если я могу хорошо выполнить эту работу, то могу возглавить команду людей, выполняющих эту работу». Это было бы верно, если бы руководство другими людьми напоминало управление более мощной моделью того же станка, с которым вы работали раньше. Но это не так. Машина, в отличие от людей, не работает лучше или хуже в зависимости от того, что думает о вас и какие чувства вы у нее вызываете. Занимать руководящую позицию не то же самое, что быть лидером. Чтобы быть лидером, нужно уметь устанавливать связи, мотивировать и вдохновлять, чтобы участники команды считали общие цели своими личными. Необходимо умение увидеть со стороны, как вы думаете и действуете и как ваше поведение влияет на других. Хорошее лидерство требует постоянного личностного развития. Однако люди, занимающие руководящие должности, часто отказываются от длительной и сложной работы по углублению в себя в пользу простых «инструментов» управления, желательно не требующих времени. Они выбирают, например оценки типов личности, сводящие поведение сотрудников к нескольким упрощенным моделям, или тренинги по проработке неявной предвзятости, используемые в качестве половинчатой меры при систематической дискриминации, или составление рейтингов для выявления самых талантливых сотрудников путем их сравнения друг с другом. Вместо того чтобы помогать в эффективном лидерстве, эти механические подходы чаще ведут в тупик и отвлекают внимание лидеров от того, как их собственное поведение связано с результатами деятельности сотрудников. Однажды я работала с организацией, в которой были проблемы с заинтересованностью сотрудников, и у менеджеров не получалось повысить вовлеченность и ответственность своих команд. За несколько лет до этого компания модернизировала подход к управлению качеством работы. Центральным элементом нового решения стала система, в которой менеджерам нужно было выставлять цели и рейтинг своих непосредственных подчиненных, планировать аттестацию и каждый год в установленный период проводить оценку работы. Когда менеджеры вовремя выполняли оценку эффективности и рейтинг соответствовал запланированному распределению, сторонники новой системы заявляли, что она повысила точность оценки и ответственность в области управления качеством работы. Однако применение контрольной панели сопровождалось снижением морального духа и вовлеченности сотрудников (хотя она этого не показывала, а ее сторонники этого не признавали). Работники говорили, что менеджеры не видят их ценность и не заинтересованы в их развитии. Многие начали искать новую работу. Со своей стороны менеджеры чувствовали, что система управления качеством работы стала громоздкой. Она также не учитывала их вклад в создание рабочей среды, что снижало заинтересованность и ответственность. Инструменты могут служить дополнением к хорошему лидерству. Но ни один из них не может заменить способности бесстрашно анализировать собственное поведение, просить об обратной связи и прикладывать усилия к его изменению ради большей эффективности и положительного влияния на других. Работая с вышеупомянутой организацией, я помогла руководителям понять, что их самая большая возможность повысить заинтересованность и ответственность работников заключалась не в том, чтобы отслеживать выполнение поставленных задач, а в том, чтобы создавать и поддерживать мотивирующую межличностную среду. Мы использовали рабочие модели и чек-листы, однако функция этих и других инструментов состояла в том, чтобы помогать лидерам отмечать качество их собственной работы и работы сотрудников и менять ее в сторону укрепления сотрудничества. Они не заменяли всего остального. Лидеры научились понимать, как предположения формируют их поведение, и сознательно применять мышление и поведение, дающее более высокие результаты с точки зрения лидерства. Вместо того чтобы надеяться на волшебный инструмент, который поможет вам управлять командой, подумайте о методах, которые повысят ваш профессионализм в области лидерства. Здесь важно умение взять идею или данные исследования и реализовать их в моделях поведения, которые можно систематически применять для получения желаемых результатов. Для разработки обучающей методики по решению задачи, связанной с развитием, можно использовать следующие шаги: Начните с задачи, которую хотите решить, или результата, которого хотите добиться в будущем. Какой результат существенно изменил бы ситуацию? Например, вы хотели бы, чтобы члены вашей команды более проактивно выявляли проблемы и решали их. Сформулируйте, что для вас важно. Четкое понимание цели и мотивации повышает креативность и упорство, необходимые для разработки и применения собственных методов работы. Возможно, вам важно быть мудрым проводником для кадровой службы вашей организации и выявлять лучшие качества в членах вашей команды. Вы уверены, что более полное использование творческого потенциала каждого сотрудника пойдет на пользу компании и вашей команде. Вы чувствуете, что перегружены, и считаете, что, освободив часть времени, которое тратите на контроль, сможете стать более эффективными. Вы также хотите меньше расстраиваться из-за того, что вам приходится генерировать все идеи и строить планы для всей команды. Опирайтесь на качественную информацию. Если вы не знаете, как добиться большей самостоятельности в решении проблем, обратитесь к своему консультанту или наставнику или поищите книги или статью на эту тему. Если бы я была вашим консультантом, то посоветовала бы основанные на исследованиях статьи на тему поощрения проактивности, развития гибкости в обучении и обучения в команде. Определите индикаторы успеха. Как будет выглядеть на практике возросшая проактивность в выявлении и решении проблем? Как вы определите, что делаете успехи? Опираясь на представления о том, чего вы хотите достичь, и прочитанную информацию, решите, что будете отслеживать, насколько часто члены команды вносят предложения, предлагают дополнительные идеи, уточняющие план действий, и берут на себя реализацию решения. Также следите за собственным внутренним состоянием и за тем, как вы взаимодействуете с членами команды: меньше ли у вас поводов для недовольства и растет ли энтузиазм и ответственность членов команды. И, наконец, попросите непосредственных подчиненных об обратной связи. Обозначьте намерение. Возьмите на себя обязательство поддерживать проактивное поведение. Прикрепите себе стикер с напоминанием на компьютер, где вы сразу увидите его утром. Встречаясь с членами команды, вспоминайте о своем намерении, чтобы оно служило вам путеводной звездой, помогало не сбиться с пути и не давало вернуться к привычке давать ответ на вопрос, если никто другой сразу не предложил его. Выберите, какие модели поведения внедрять. С учетом прочитанных материалов и бесед с консультантом разработайте следующие методы:

• Делитесь опытом. Чтобы служить образцом для подражания в области самостоятельного обучения, расскажите, как вы организуете процесс для себя. Обсудите проблемы, над которыми работаете, и попросите членов команд поделиться идеями о том, как их можно решить.

• Задавайте правильные вопросы. Когда члены команды спрашивают вас, как им действовать, помогайте им искать решение самостоятельно, задавайте вопросы, а не предлагайте ответы. Попросите членов команды рассказать, как они рассуждают, думая над рабочими проблемами, и что может им помочь. Попросите остальных тоже высказать свои идеи.

• Поставьте себя на их место. Когда вы недовольны кем-то из команды, считайте это возможностью узнать что-то новое о лидерстве. Постарайтесь взглянуть на ситуацию с точки зрения самого человека, а не реагировать с позиции разочарования.

• Признавайте достижения. Признавайте и хвалите проактивное поведение каждый раз, когда видите его.