Спасительный рефлекс: что поможет компании справиться с
любым кризисом

В прошлом году бизнесу нередко приходилось держаться из последних сил, многие компании оказались на грани неплатежеспособности. Принято считать, что из-за проблем с производством, цепями поставок и спросом внутренние процессы в организациях рухнули, и все мысли о командной работе были отброшены. Так ли это? Мои разговоры с бизнес-лидерами показывают прямо противоположное. Вопреки всем ожиданиям многие CEO говорят, что в режиме кризиса их организации работают как никогда хорошо. В сложной ситуации нужно выплывать — иначе утонешь, и сотрудники собираются с силами и учатся справляться. Конечно, работать так, как приходится это делать в кризис, постоянно не получится, да и не нужно. Многие бизнес-лидеры спрашивают себя, как сохранить темп и обеспечить своим организациям способность к адаптации в будущем. Как им выйти из режима кризиса и начать смотреть в будущее? Залог успеха — сохранять адаптируемость. Каждому руководителю известно, что для выживания в долгосрочной перспективе компании необходимо уметь меняться. И реальная задача заключается не в том, чтобы успешно однократно трансформировать свою организацию, — способность адаптироваться и трансформироваться должна стать частью ДНК компании. Необходимо выработать механизм или рефлекс, позволяющий справиться с любым кризисом: финансовым, технологическим, экологическим или кризисом здравоохранения. Пандемия наглядно продемонстрировала, что компаниям необходимы гибкость и способность к адаптации, но бизнес-лидерам это давно известно. Еще до хаоса 2020 года им приходилось иметь дело со множеством кризисов. Большинству лидеров кажется, что они постоянно находятся в состоянии «трансформации» последние два десятка лет, и многие уже слышать не могут этого слова. Проблема в том, что, сколько ни бьются над этим руководители, большинство попыток сделать компании гибкими ни к чему не приводят. Я наблюдал это на собственном опыте, консультируя менеджеров по вопросам управления и стратегии. Спросите топ-менеджеров, что пошло не так, и вы услышите один и тот же поток жалоб: кто-то не взял на себя ответственность за процесс перемен. Все начали перекладывать ответственность друг на друга. Все пошло не так, и никто ничего с этим не сделал. И постепенно трансформация пошла на спад. Что не так со старым подходом? Руководители пытались сделать слишком много. Они тратили много энергии, но не в том направлении. Снова и снова мне приходится работать с организациями, чьи сложные проблемы не требуют сложных решений. Когда речь идет об адаптируемости, ответы оказываются на удивление простыми. Меньше значит больше В последние несколько лет я призываю бизнес-лидеров использовать подход «Меньше значит больше». Этот метод радикально отличается от старого способа ведения дел. Традиционные организации строились для работы в условиях стабильного рынка и часто имеют тягостное наследие сложных административных процессов, которые делают их негибкими и мешают трансформации. В таких компаниях в сложных ситуациях менеджмент становится жестче. По умолчанию вводится больше правил и усиливается контроль сверху, чтобы не допустить перебоев в работе. Проблема в том, что усиление контроля душит организацию. Руководству следует ослабить хватку и дать организации свободу, необходимую ей для эффективной работы. Идея в том, чтобы определить, чего требуется достичь, и дать организации сосредоточиться на том, как это сделать. Как ослабить контроль, но не позволить компании погрузиться в хаос — вопрос не самый простой. Подход к процессу должен определять четкий ряд принципов, подтвержденных наукой. Мой подход опирается на теорию сложных систем, созданную на основе работ американского физика-теоретика и лауреата Нобелевской премии Филипа Уоррена Андерсона. Одной из ключевых концепций теории сложных систем является «эмерджентность», идея о том, что сложность возникает из простоты, и малые объекты формируют крупные, свойства которых отличаются от суммы свойств их элементов, взаимодействующих в качестве частей большего целого. Всего несколько простых принципов позволяют создавать системы, где локальные взаимодействия и знания формируют макроинтеллект и способность к адаптации. Другими словами, проблемы могут быть сложными, а их решения — простыми. Множество примеров таких систем можно встретить в природе. Например, муравьи строят живые мосты в поисках пищи, создают колонии, напоминающие мегаполисы, и коллективно защищаются от угрозы. Если колонию залило водой, некоторые муравьи собственными головами затыкают дыры, в то время как другие поглощают воду своими телами и осушают муравейник. Принципы развития адаптируемости Кратко я описываю подход «Меньше значит больше» с помощью следующего набора принципов, которые эффективно переводят концепцию эмерджентности на язык бизнеса. Взяв их на вооружение, лидеры могут сделать адаптируемость частью ДНК компании.

• Определите цели. Для начала определите задачу трансформации. Укажите цели, приоритеты, правила и границы. Внедряйте изменения насколько возможно заранее. Подкрепляйте их с помощью механизмов обратной связи и контролируйте соответствие каждого отдельного действия общей цели.

• Назначьте ответственных. Выберите «командиров экипажей» и «вторых пилотов» (подробнее об этом позже), ответственных за каждый из вопросов. Сотрудники должны иметь возможность свободно формировать и переформировывать команды при возникновении новых задач. Команды должны быть гибкими, разнообразными и межфункциональными, это поможет преодолеть разобщенность между структурами организации.

• Тестируйте, не стройте догадок. Проводите реальные эксперименты, а не полагайтесь на так называемое экспертное мнение. Принимайте результаты экспериментов за основу для разработки решений, результаты которых можно измерить.

• Способствуйте столкновениям. Сделайте возможным запланированное и случайное прямое взаимодействие между сотрудниками организации. Поощряйте обмен идеями и опытом. Динамичное общение является прекрасной основой для принятия решений и достижения общей цели.