Атакуй и обороняйся: как расти,
снижая расходы

В начале 2020 года пандемия вызвала коллапс индустрии воздушного транспорта, обрушив пассажирский трафик американских авиалиний на 96% год к году. Подобно многим другим игрокам, Alaska Airlines попыталась быстро стабилизировать свое финансовое положение. Пришлось заморозить процесс найма, урезать компенсации руководства, пересмотреть условия оплаты для поставщиков, отложить обратный выкуп акций и выплату дивидендов, сократить капитальные расходы. Однако кое-что в реакции компании на кризис отличало ее от коллег по отрасли. Пока конкуренты отменяли заказы на новые самолеты, лидеры Alaska Airlines поняли, что настало время для обновления и расширения авиапарка по выгодным ценам, и решили оптимизировать процессы, отказавшись от аэробусов и полностью перейдя на боинги. Убедившись в наличии необходимых ресурсов, в декабре 2020 года авиакомпания объявила о договоренности приобрести 68 самолетов с опционом на покупку еще 52. Ни один другой крупный воздушный перевозчик в США в тот год не рискнул существенно расширить парк. «Мы предпочли действовать решительно, чтобы обеспечить себе быстрое восстановление после пандемийных невзгод, — поясняет Бен Миникуччи, в то время президент, а ныне гендиректор Alaska Airlines. — Мы знали, что проблемы с логистическими цепочками задержат поставку купленных самолетов, но благодаря заключенной сделке оказались первыми в очереди и подготовились к экспансии. Без новых крылатых машин рост в нашем бизнесе невозможен».

В период постепенного восстановления (2021—2022 гг.) Миникуччи и его команда закрепили успех, реализовав опцион на 52 самолета и купив новые опционы еще на 105 — это закрыло ожидаемые потребности компании вплоть до 2030 года. Кроме того, в 2022-м Alaska Airlines заключила пять коллективных договоров, в том числе с собственным профсоюзом летчиков, и тем самым подстраховалась от оттока сотрудников. К началу 2023 года стало ясно, что выбранная на время кризиса атакующе-оборонительная стратегия дает плоды. И без того едва ли не самая прибыльная авиакомпания страны с отличными отзывами пассажиров сохранила свои позиции по обоим параметрам. В 2022-м прибыльность Alaska Airlines до вычета налогов оказалась одной из самых высоких в индустрии. В 2023—2025 гг. Миникуччи и его коллеги рассчитывают на рост выручки на 4—8% — на уровне среднего по отрасли или больше. Журнал Air Transport World удостоил Alaska Airlines звания «Авиакомпании года»; ассоциация APEX вручила ей «приз пассажирских симпатий» — премию APEX Passenger Choice Award; журнал Newsweek включил ее в список фирм с лучшим клиентским сервисом.

Столкнувшись с проблемами и спадами, многие лидеры и компании инстинктивно бросаются урезать затраты, чтобы сохранить прибыльность. Но некоторые следуют примеру Миникуччи и Alaska Airlines и используют период нестабильности, чтобы определить открывающиеся перед ними возможности и разумно воспользоваться ими. Они сознают, что быть жизнестойким — значит не просто устоять в бурю или восстать из пепла, но и сделаться сильнее, закалившись в горниле испытаний. Для этого нужно просчитать, как изменится операционное и финансовое здоровье фирмы (состояние проектов и сводный баланс) при худших возможных сценариях, и даже среди хаоса не упустить шанс принять меры для подготовки к успешному будущему.

К несчастью, исследования, которые мы с коллегами провели в конце 2000-х, показали: подавляющее большинство лидеров в сложной ситуации уходят в глухую оборону. Изучив стратегии, реализованные почти 5 тыс. компаний до, во время и после рецессий 1980-х, 1990-х и начала 2000-х годов, мы обнаружили, что лишь 9% использовали непростые периоды для поддержания роста продаж и прибыли через повышение эффективности операций (не путать с простым урезанием бюджета и сокращением штата) и стратегические инвестиции в развитие рынка и новых активов. (См. «Кто преуспеет после кризиса», Вольгецоген Франц, Нитин Нория, Ранджай Гулати.) Многочисленные дополнительные исследования консалтинговых фирм лишь подтвердили: невыгодные рыночные условия оказываются испытанием, отделяющим победителей от побежденных. Жизнестойкие компании в это время обеспечивают себе долгосрочные преимущества. Впрочем, как и мои личные изыскания, эти выводы в основном характеризуют стратегию и тактику. Они не уточняют, какие внутренние установки позволяют лидерам совмещать защиту и нападение.

Психологи утверждают, что большинство из нас от природы склонны либо бить, либо бежать — то есть хотеть либо выиграть, либо не проиграть. Одни люди активны, целеустремленны и стремятся к продвижению, другие консервативны, осторожны и ориентированы на предотвращение. Однако неоднозначная и неопределенная ситуация запускает реакцию страха и защитные механизмы практически в любом человеке. Как отметил в начале 2023 года Марк Видман, глава глобального клиентского подразделения фирмы по управлению инвестициями BlackRock, «кризис обычно повергает глав корпораций в панику, и они забывают, что лидер — это тот, кто ведет вперед к чему-то новому и неизведанному».

К счастью, мое недавнее исследование демонстрирует, что преодолеть «окукливание» организации можно благодаря трем ключевым психологическим установкам: производству смыслов, разумной экономии и балансу интересов стейкхолдеров. В своей работе я использовал в основном опыт американского бизнеса, но ее результаты применимы в любой стране. Лидеры, способные принять описываемые ниже стили мышления, сумеют найти путь в будущее даже во мгле.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА

Столкнувшись с отраслевыми кризисами, многие лидеры и компании инстинктивно бросаются урезать затраты, чтобы сохранить прибыльность. Но это недальновидно.

РЕШЕНИЕ

Более разумно использовать период неопределенности для принятия далекоидущих решений — и для инвестиций в новые возможности, которые позволят компании выйти из кризиса окрепшей. Исследования показывают, что организации, избравшие эту стратегию, получают долгосрочные преимущества.

СОВЕТ

Атакующе-оборонительный стиль подразумевает, что лидер будет выполнять три действия: производить смыслы (постепенно изучать и понимать происходящее и корректировать тактику), разумно экономить (расходовать средства только на значимые цели) и соблюдать баланс интересов стейкхолдеров (распределять нагрузку и обеспечивать общую выгоду за счет постоянного взаимодействия с сотрудниками, поставщиками, инвесторами и обществом).

Производство смыслов в условиях кризиса

Организационный психолог Карл Вейк вспоминает легендарную историю о том, как группа солдат на несколько дней заблудилась в горах из-за метели. Наконец один из них нашел карту, измученные солдаты воодушевились и сумели выбраться к своим. Только потом они заметили, что это была карта совершенно иной местности. Какой же вывод делает из этой байки Вейк? «Если ты потерялся, тебе подойдет любая старая карта».

Карта помогла солдатам не тем, что указала верный путь к спасению, а тем, что вдохновила активнее бороться за жизнь. Трудности могут парализовать волю, но чтобы начать двигаться вперед, не нужно ждать полного понимания ситуации. По сути, сам процесс производства смыслов, помогающего нам распутать противоречия окружающего мира, запускается с первого шага по трясине неопределенности. Начав двигаться к лагерю, солдаты регулярно ориентировались на местности и корректировали маршрут. То же выбирают и жизнестойкие компании и лидеры, когда действие предпочитают бездействию — тем более в темные времена. Они формулируют большую конечную цель и затем предпринимают продуманные первые шаги, при необходимости лавируя, но не сходя с пути.

В середине 2010-х Edward Jones, ведущая американская фирма, предоставляющая финансовые услуги, заметила признаки приближающейся беды. Ее клиенты старели, а привычной модели (консультанты продают инвестпродукты серьезным долгосрочным инвесторам) угрожали цифровые конкуренты, предлагавшие более простой и недорогой доступ к финансовым рынкам. Опросы показывали, что клиенты недовольны качеством получаемых финансовых советов, которые сводились в основном к информированию о продуктах. Выходило, что никто не помогает клиенту решать, как управлять своим капиталом.

В 2019 году Edward Jones решилась на радикальное многолетнее преобразование, чтобы превратиться в «компанию по всестороннему управлению частным капиталом в интересах клиента». Теперь консультанты старались лучше понять каждого обратившегося, не ограничиваясь его финансовыми потребностями, а фирма в целом начала вкладываться в системы, процессы, таланты и обучение, стремясь предложить клиенту более широкий спектр продуктов, услуг и впечатлений. Вскоре после запуска инициативы разразилась пандемия, повысив волатильность рынков капитала. Edward Jones не унывала и продолжала трансформацию, даже когда инвестиции в нее превзошли рост выручки.

В конце 2022 — начале 2023 года, когда на экономическом горизонте показались новые тучи, лидеры фирмы вновь задумались, не затормозить ли инициативу и не перенаправить ли ресурсы на краткосрочные цели. Но пока коллеги по рынку урезали расходы и сокращали персонал, Edward Jones осталась верной наращиванию долгосрочной ценности. Гендиректор Пенни Пеннингтон сочла, что не инвестировать в будущее намного рискованнее. Тем не менее, теперь компания продвигалась вперед еще более выверенными шагами, непрерывно отслеживая и анализируя экономическую ситуацию. Не отказываясь от конечной цели, руководители Edward Jones скорректировали планы по ее достижению. В частности, они отложили наем 1 тыс. сотрудников, но развили финансовое планирование и аналитические мощности, чтобы лучше обосновывать новые инвестиции и оценивать успех по точно выбранным метрикам. Кроме того, они приоритизировали проекты с максимальной потенциальной отдачей — например, обновили ИТ-систему для направления фиксированного дохода раньше, чем для операций с акциями.

Играя вдолгую и предпочитая действие бездействию, лидеры сумели ответить на кризис не отменой, а адаптацией, улучшением и доработкой инвестиционных планов. «Когда дела идут хорошо, мы инвестируем. Когда дела идут плохо, мы тем более инвестируем», — резюмирует Пеннингтон. И действительно, Edward Jones продолжила делать стратегические инвестиции — на этот раз в технологии, обеспечившие более чем 50 тыс. сотрудников возможностями гибкой виртуальной работы, а также в новую всеобъемлющую программу аттестации по финансовому планированию и в разработку новой благотворительной платформы для клиентов. В будущем все это поможет фирме привлекать таланты и повышать качество сервиса.

Разумная экономия

Фридрих Ницше назвал самой частой формой человеческой глупости склонность забывать свое изначальное намерение. К сожалению, она более чем свойственна паникующим руководителям в периоды перемен. Бесконечно урезая расходы, они уничтожают будущее компании, сваливаясь в так называемую ловушку эффективности (или спираль смерти).

Выходом стала бы предварительная оценка эффективности операций. Это вроде бы небольшое уточнение в корне меняет результат. Выжать из компании максимум, не потратив зря ни доллара, недостаточно. Надо еще и создавать новые продукты, услуги и внутренние процессы, которые поведут к поставленным целям. Питер Друкер писал: «Продуктивность — это умение делать вещи правильно, эффективность — это умение делать правильные вещи».

Жизнестойкие организации ищут того и другого, переходя в режим разумной экономии, часто наблюдаемой у успешных стартапов. С одной стороны, начинающие предприятия одержимы желанием приносить клиенту все новые виды ценности. С другой — ограниченность ресурсов заставляет их экономить буквально на всем. На принятие решений их лидеры смотрят через призму интересов потребителей, постоянно спрашивая себя: «Поможет ли эта программа (команда, продуктовая линейка) лучше служить целевой аудитории?» Если да, ее оставляют и в нее вкладываются. Если нет, отбрасывают и тем самым экономят.

Играть в обороне и нападении одновременно: как?

Моя аналитика указывает на три ключевых типа трудностей, которые мешают лидерам готовить компанию к триумфальному выходу из рецессии.

Организационные проблемы. Двойной подход требует, чтобы фирма одновременно копила и тратила ресурсы. Перераспределение бюджетов способно привести к внутреннему сопротивлению и напряженности и помешать реализовать этот подход. Чтобы разрядить обстановку, сосредоточьтесь на интересах клиентов: они однозначно укажут вам и коллективу, где нужно повысить эффективность, а где — добавить инвестиций.

Культурные проблемы. Жизнестойкие лидеры и коллективы обычно занимают активную позицию и нацелены на выигрыш, а не на избежание проигрыша. Но этот путь может стать тернистым, учитывая, как тяжело бывает рискнуть в и без того непростых условиях. Чтобы подбодрить сотрудников, нужно подчеркивать ценность дерзости для корпоративной культуры, поддерживать смелые поступки и самим подавать пример.

Стратегические проблемы. Игра в обороне и нападении требует, чтобы лидеры балансировали не только между всеми заинтересованными лицами, но и между краткосрочными и долгосрочными интересами фирмы. Оптимизация процессов может принести моментальную выгоду — но чрезмерная экономия способна ухудшить перспективы. С другой стороны, инвестиции полезны для будущего, но снижают прибыльность в настоящем. Сформировать целостную стратегию, примиряющую между собой оба подхода, а затем убедить в ее разумности все стороны может быть нелегко. Выход — прежде всего, выработать высшую деловую или социальную цель, которая направляла бы принятие решений и помогала всем идти на непростые компромиссы.