Готовность меняться: удивительные открытия о
ваших сотрудниках

Топ-менеджеры не верят в способность своих работников адаптироваться к быстро меняющейся экономической ситуации. Большинство специалистов, чьи навыки становятся ненужными, даже не отдают себе в этом отчета, — сказал нам недавно директор по стратегии одного из ведущих немецких банков. — Работники колл-центра в моем банке не хотят и не могут меняться». Такое безапелляционное мнение довольно распространено. В этом мы убедились, проведя опрос нескольких тысяч работников по всему миру. Чтобы понять, какие силы определяют характер работы, проект «Будущие изменения труда» Гарвардской школы бизнеса и Институт Хендерсона при Boston Consulting Group в 2018 году провели совместное исследование, в котором участвовали респонденты из 11 стран (Бразилия, Китай, Франция, Германия, Индия, Индонезия, Япония, Испания, Швеция, Великобритания и США). В опросе от каждой страны было по тысяче представителей той когорты, которую больше всего затронут изменения: низкооплачиваемые работники средней квалификации. Заработок большинства из них ниже среднего по стране, и после школы они, если и учились дальше, то не более двух лет. Кроме того, мы опросили по 800 топ-менеджеров в каждой из восьми стран (Бразилия, Китай, Франция, Индия, Япония, Великобритания и США) — правда, не всегда из тех же компаний, что наши респонденты в первом опросе. Всего мы собрали данные по 11 тыс. сотрудников и 6,5 тыс. топ-менеджеров. Результаты нас поразили — две группы высказали совершенно разные взгляды. И это отсутствие единого мнения таит опасности как для руководства, так и для сотрудников, ведь изменения, с которыми сталкивается сегодня бизнес, очень сложны и решения надо будет принимать стремительно. Понять, что будет со штатом ваших работников завтра, совсем непросто. Как в обстановке постоянных прорывных изменений найти именно тех, чьи навыки потребуются? Что делать с людьми, умения которых больше не нужны? Гендиректор одной международной компании отметил, что последний вопрос доставил ему столько душевных терзаний, что пришлось советоваться со священником. Но сами работники этих опасений не разделяют. Напротив, они думают о возможностях, которые несет будущее, и готовы меняться и учиться новому в гораздо большей мере, чем считают их руководители.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА
В обстановке непрерывных инноваций руководители зачастую опасаются, что сотрудники не смогут или попросту не захотят адаптироваться к грядущим переменам. Как в таких условиях найти людей с нужными компании навыками?
ЧТО ПОКАЗАЛО ИССЛЕДОВАНИЕ
Гарвардская школа бизнеса и Институт Хендерсона при BCG опросили несколько тысяч руководителей и работников по всему миру. Между двумя этими группами обнаружился серьезный разрыв в восприятии ситуации: оказалось, что готовность работников к переменам куда выше, чем считают их работодатели.
РЕШЕНИЕ
Этот разрыв — новая возможность. Чтобы воспользоваться ею, нужно взглянуть на кадры под новым углом и воспринимать их как резерв знаний и энергии, который можно задействовать с помощью правильно выстроенных программ обучения без отрыва от работы и повышения квалификации. Что стоит за разрывом Думая о силах, меняющих характер труда, руководители часто замыкаются на новаторских технологиях. Это слишком узкий взгляд. На самом деле будущее труда зависит от самых разнообразных факторов, и неизвестно, какие из них мощнее. В ходе исследования мы выделили 17 таких движущих сил и объединили их в шесть крупных категорий (см. врезку «Силы, формирующие будущее труда»). Наших респондентов из двух групп — топ-менеджеров и рядовых работников — мы попросили оценить каждую из сил. Обнаружилось, что представления этих групп существенно разнятся. Первое отличие — в том, что работники лучше руководителей понимают, что их организациям приходится иметь дело сразу с несколькими движущими силами, и каждая влияет на характер работы по-своему. В одном пункте участникам опроса предлагалось оценить по 100-балльной шкале действие каждой из этих 17 сил на их будущую работу. В анкетах работников разброс между силами с наибольшим и наименьшим фактором воздействия составил 15 баллов, а в анкетах топ-менеджеров — всего 9 баллов. Руководители не видели отличий в преобразующем потенциале разных факторов. Примерно треть из них считает, что каждый из них существенно влияет на организацию в настоящий момент; около половины предполагает, что сейчас действие этих факторов не ощущается, но проявится в будущем; а каждый пятый заявляет, что эти силы не актуальны ни сейчас, ни в дальнейшем. Различия в их ответах вызывают подозрение, что многие даже не задумывались, какую силу им важно учесть в первую очередь. Интересно, что работники лучше представляют себе, какие возможности и трудности сулят некоторые из перечисленных факторов. В частности, они замечают, как растет доля гигономики (экономики свободного заработка): соответственно, в анкетах работников пункт «фриланс-платформы и шеринговые проекты» занимает 3-е место по значимости среди всех 17 факторов. Топ-менеджеры, напротив, ставят этот фактор на последнее место. Второе различие между двумя группами респондентов заключается в том, что работники в целом смотрят на будущее с бóльшим оптимизмом, нежели считают их руководители. Последние полагают, что их сотрудники боятся стать невостребованными, когда компьютеры овладеют их навыками. На самом же деле, по мнению большинства респондентов из числа рядовых сотрудников, такие технологические достижения, как автоматизация и ИИ, сулят им положительные перемены. Аналогичным образом они оценивают будущее воздействие почти двух третей всех сил. Судя по нашим опросам, наибольшую угрозу рядовые сотрудники усматривают в тех факторах, действие которых заставит их уступить свои места другим (фрилансерам, временным или сторонним работникам). Отвечая на вопрос, почему они оценивают те или иные факторы положительно, работники называли две причины: увеличение заработка и возможность делать что-то значимое. И автоматизация, и технологические инновации открывают такие возможности: рабочий процесс становится более гибким и автономным, появляются дополнительные источники заработка — и можно отказаться от «грязной, опасной и скучной», по мнению сотрудников, работы. В каждой из стран рядовой персонал высказывал бóльшую готовность меняться, чем предполагали их топ-менеджеры (хотя в Японии эти показатели были почти одинаковыми). При этом, однако, отвечая на вопрос, что мешает работникам приобретать новые навыки, топ-менеджеры выбирали варианты, возлагавшие ответственность на самих работников, а вовсе не на их руководителей. Наиболее частотный вариант, выбранный топ-менеджерами: «работники опасаются масштабных изменений», а ответ «работники не получают достаточной поддержки от работодателей» был только пятым по популярности. Отсюда третий вывод: сотрудники ждут помощи и советов руководства, чтобы лучше подготовиться к грядущим переменам. Во всех странах, кроме Франции и Японии, подавляющее большинство работников — мужчины и женщины всех возрастных групп — считают, что они сами, а не государство и не работодатель несут ответственность за их подготовку к стремительно меняющимся требованиям рынка труда. При этом они отмечают, что подготовиться им мешает: 1) отсутствие информации о том, какие варианты карьерной траектории актуальны для них; 2) нехватка времени; 3) высокая стоимость обучения; 4) риск потерять в зарплате из-за того, что какое-то время придется уделять обучению; 5) отсутствие нужной поддержки от работодателей. Помочь работникам преодолеть эти обстоятельства — вполне посильная задача для компаний. СИЛЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ БУДУЩЕЕ ТРУДА Ускорение темпа технологических изменений

• Новые технологии, которые вытесняют труд человека и грозят многим потерей работы (например, беспилотные грузовики)

• Новые технологии, которые дополняют живой труд (например, робототехника в медицине)

• Резкие изменения спроса, обусловленные технологическими новшествами, которые требуют новых бизнес-моделей, новых подходов к работе или ускоренного внедрения инноваций

• Новые цифровые возможности монетизации бесплатных услуг (например, веб-сервисы Amazon) или маловостребованных ресурсов (например, данных о личном потреблении)