Перестаньте
недооценивать клиентов

Еще Питер Друкер говорил, что истинная цель любого бизнеса — создание и удержание клиента. Это понимает большинство руководителей, но лишь немногие претворяют эту идею в жизнь. Испытывающие постоянное давление и вынужденные гнаться за прибылью лидеры не видят иного выхода, кроме как добиваться быстрых финансовых результатов за счет снижения качества продукта, урезания объема услуг, повышения цен и иного ущемления клиентов. Такая стратегическая недальновидность подрывает лояльность потребителей и снижает создаваемую ими ценность для организации. Так быть не должно. Лояльные клиенты необходимы и акционерам, и руководству. Мое исследование показало, что лидеры по уровню доверия клиентов — компании, имевшие лучший в отрасли индекс потребительской лояльности или удовлетворенности в течение трех и более лет, — наращивали выручку примерно в 2,5 раза быстрее конкурентов и в последующие 10 лет приносили акционерам в 2—5 раз больше денег. И все же компании и инвесторы продолжают ставить квартальную выручку выше отношений с клиентами. Тому есть три главных причины: правила раскрытия финансовых данных публичными компаниями и стандарты корпоративного бухучета не требуют (или почти не требуют) отчетов о клиентской ценности; у большинства компаний нет необходимых ресурсов для выстраивания отношений с клиентами; в традиционной организационной структуре функциональные приоритеты ставятся выше потребностей клиентов. Эта проблема уходит корнями в 1890-е годы, когда возник современный бухучет, но нынешних масштабов она достигла в 1970-х, когда Милтон Фридман провозгласил эру главенства акционеров, заявив, что цель существования компаний — обогащение их владельцев. С тех пор бизнес сильно усовершенствовал системы и ­практики, ­обеспечивающие достижение этой цели. Десять лет назад Роджер Мартин, в то время декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто, перевернул эту концепцию и объявил начало новой эпохи — капитализма потребителей, при котором максимальную выгоду акционерам приносит тот, для кого клиент превыше всего. Мартин не оспаривал базовый тезис Фридмана, но указывал, что его реализация оказалась неудачной. Слепая погоня за выгодой для акционеров вылилась в управление их финансовыми ожиданиями. К идеям Мартина прислушались немногие. Даже те лидеры, которые соглашались с его логикой, резонно беспокоились о краткосрочной выручке: не упадет ли она при смещении фокуса на клиентов, не возмутятся ли инвесторы? Кроме того, необходимые для новой эпохи технологии, навыки и системы оценки показателей тогда еще находились в зачаточном состоянии. Десять лет назад принимать подобную стратегию было рискованно; время перемен не пришло. В наши дни эти пробелы уже заполнены: появились новые инструменты и технологии бухучета, компании стали принципиально иначе выстраивать свою работу и, что особенно важно, инвесторы начали видеть основной источник корпоративной ценности именно в клиентах. Этот взгляд стали разделять и главы компаний. В августе 2019 года ассоциация Business Roundtable, объединяющая крупнейшие фирмы США, опубликовала заявление о целях корпорации, в котором создание ценности для клиентов стояло в одном ряду с созданием ценности для акционеров. Проработав 30 лет с сотнями компаний из разных отраслей, я выделил четыре общих стратегии, применяемых лидерами по уровню лояльности для улучшения результатов. Эти успешные компании создают системы для измерения клиентской ценности и инвестируют в необходимые технологии, используют методы дизайн­мышления для повышения лояльности, строят работу вокруг потребностей клиентов и вовлекают в процесс трансформации всю компанию и ее стейкхолдеров — сотрудников, совет директоров, инвесторов. Но прежде чем рассмотреть каждую из стратегий, разберемся с понятием клиентской ценности. Вы в ответе за своих клиентов У понятия «клиентская ценность» есть несколько определений. Я употребляю его в значении «общая пожизненная стоимость клиентской базы компании». Компания может повышать этот показатель, привлекая больше ­клиентов, увеличивая отдачу от существующих, удерживая их дольше, упрощая (и удешевляя) их взаимодействие с фирмой за счет цифровых технологий и т. д. Дальновидные и заботящиеся об интересах клиента лидеры, такие как Джефф Безос из Amazon, Джим Синегал из Costco и Джек Бреннан из Vanguard, давно поняли, насколько важно рассматривать ценность клиентов как актив и не зацикливаться на краткосрочной выгоде или квартальной выручке. Именно это вывело их компании в лидеры по уровню потребительской лояльности. Отметим, что такие компании, как правило, либо успешно сопротивляются давлению инвесторов, либо вообще избегают его: зачастую это кооперативы, непубличные компании и фирмы, возглавляемые основателями.

Есть много способов разрушить клиентскую ценность. Чтобы увеличить выручку, поставщики промышленного ПО порой взимают с корпоративных клиентов сборы за замену, из-за которых общая стоимость владения повышается чуть ли не втрое. Стремясь снизить расходы на оплату труда, колл-центры часто призывают операторов завершать разговор побыстрее. В попытках сократить операционные издержки ресторанные сети иногда подают вместо свежих блюд, приготовленных по заказу, размороженные полуфабрикаты. В итоге финансовые отчеты выглядят привлекательнее, и подобные тактики могут даже приводить к краткосрочному росту прибыли. Однако все это отпугивает существующих и потенциальных клиентов: они уходят к конкурентам, больше ориентирующимся на интересы потребителей.

Учитывая значение клиентской ценности, ее необходимо отслеживать так же тщательно, как и другие ключевые активы (недвижимость, оборудование, складские запасы и биржевые ценные бумаги). Кроме того, нужно последовательно отражать ее в квартальных и годовых финансовых отчетах, чтобы инвесторы могли делать обоснованные выводы о работе компании, в том числе в контексте отрасли. Однако

большинство лидеров ошибочно считает, что измерять клиентскую ценность слишком сложно и дорого. Они привычно полагаются на вековую традицию бухучета с упором на физические и финансовые активы, при котором ни отчет о прибыли, ни сводный баланс не дают представления о ценности клиентов.  

Но инвесторы начинают осознавать важность этого показателя, и теперь многие растущие компании при подготовке к IPO особо упирают на свои успехи в наращивании ценности клиентской базы (многие из этих стартапов настолько увлекаются привлечением клиентов, что остаются без прибыли). Мы с коллегами из Bain изучили отчеты по форме S-1, представленные в 2018 году в Комиссию по ценным бумагам и биржам 309 компаниями в рамках подготовки к акционированию. Почти в четверти отчетов содержались метрики, не входящие в общепринятые стандарты бухучета: число активных клиентов, число новопривлеченных клиентов, количество покупок на клиента, а также выручка по когортам новых клиентов.  

Ряд публичных компаний, включая Costco, AMC Entertainment Holdings, Humana и American Express, также отражают в отчетах все больше разнообразных метрик клиентской ценности. То же делают и многие телекоммуникационные фирмы: Verizon, AT&T, T-Mobile. Энергетическая компания E.ON указывает годовое изменение числа клиентов в аудированной финансовой отчетности. Годовой отчет E.ON за 2018 год отражал снижение числа клиентов в Великобритании на 200 тыс. и рост в Германии на 100 тыс. при стабильных показателях в прочих регионах. «Как клиентоориентированная компания, мы считаем умение привлекать новых и удерживать существующих клиентов важнейшим фактором успеха», — заявили в E.ON. Организация отслеживает метрики лояльности с 2013 года и раскрывает свои показатели относительно конкурентов. Страховой гигант Allianz начал делать это еще раньше.  

Это только начало — и пока что инвесторы не получают полной картины, поскольку стандартов и требований к отчетам о клиентской ценности еще не существует. Те немногие компании, которые обнародуют свои показатели в этой сфере, сами решают, какую именно информацию раскрывать. Кроме того, разные фирмы могут рассчитывать одни и те же метрики по-разному, или корректировать их в своих интересах, или просто не включать в отчетность то, что мешает создать нужную картину.

Мы не сможем полностью перейти к эпохе капитализма потребителей до тех пор, пока не будут приняты стандарты бухгалтерского учета, требующие раскрытия четких и проверяемых данных об отношениях компании с клиентами. В финансовом мире давно ведется дискуссия на эту тему. Совет по стандартам финансового учета, Совет по международным стандартам финансовой отчетности и другие органы уже предпринимали попытки улучшить отчетность по нематериальным активам, в том числе по клиентской ценности. Их усилия постоянно наталкивались на сложности, связанные с методологией оценки, различиями в отраслевых практиках и издержками на комплаенс.  

Я предлагаю подходить к раскрытию информации максимально честно: это упростит работу бухгалтерии и перенесет бремя оценки на инвесторов.

Что хотят знать инвесторы 

Пока мы ждем четких стандартов и правил, компании должны взять инициативу на себя и начать последовательно раскрывать в финансовых отчетах корректную информацию о своем прогрессе в наращивании клиентской ценности. Только в этом случае инвесторы смогут целенаправленно поощрять соответствующие инвестиции. В большинстве случаев будет достаточно трех новых проверяемых метрик:  

• общее число новых клиентов, привлеченных за отчетный период, и число новых клиентов, оставшихся на конец периода;

• число существующих (или постоянных) активных клиентов (постоянные клиенты — те, кто взаимодействует с компанией не менее года; активные — те, кто в течение последнего года совершал покупки);

• выручка на одного нового и на одного существующего клиента.

Даже видя только эти метрики, инвесторы смогут определить изменчивую ценность клиентов как актива (см. врезку «Клиентская ценность: взгляд инвестора»).  

Сбор данных не должен вызывать сложностей: большинство фирм уже отслеживают эти метрики. Методы расчета клиентской ценности в подписном бизнесе (розничные банковские услуги, кабельное телевидение, SaaS) и в неподписном (продуктовая розница, поставка комплектующих) несколько разнятся — но базовые принципы общие. Фирмам с подписной моделью, допускающей также разовые покупки, потребуется всего одна дополнительная метрика — число заказов от новых и существующих клиентов за отчетный период.  

Чтобы помочь инвесторам провести более детальную оценку, компания может раскрыть затраты на привлечение и обслуживание клиентов в разных сегментах, а также привести их разбивку на когорты по количеству и доходности. Оценить клиентскую базу также помогло бы раскрытие объема покупок и показателей удержания среди 20% крупнейших клиентов по сравнению с остальными 80%. Многие компании могут счесть эту информацию конфиденциальной — но она настолько важна для корпоративной оценки, что я убежден: инвесторы должны иметь к ней доступ. (Подробнее о когортах клиентов см. в статье Дэниела Маккарти и Питера Фейдера «Как оценить компанию по ее клиентам».)

Количественные показатели (например, индексы лояльности и удовлетворенности) пригодятся инвесторам для оценки доверия клиентов. Эти оценки компания должна получать от независимых сторонних организаций, которые раскрывают свою методологию, и представлять в едином формате. Если это невозможно, компания должна предъявить проверяемые доказательства точности своих данных и их сопоставимости с метриками других компаний.  

Как увеличить клиентскую ценность 

Раскрытие информации необходимо для приоритизации клиентской ценности, но как именно создается эта ценность? Далее мы рассмотрим четыре стратегии, которые помогают компаниям добиться ее устойчивого планомерного роста.

1. Разрабатывайте надежные процессы и инструменты для управления ценностью клиентов. Чтобы вовлечь сотрудников в эту работу и убедить инвесторов в необходимости вложений в нее, прежде всего, нужно четко осознать, чего вы хотите добиться: какова текущая общая пожизненная стоимость клиентской базы и какую финансовую отдачу можно получить, повысив лояльность клиентов. Новые инструменты и технологии бухучета позволяют менеджерам моделировать клиентскую ценность и отчитываться об эффективности своих действий. (Инструменты обычно предоставляют финансовые организации.)

Например, чтобы повысить лояльность новых клиентов и прибыльность от них, менеджерам потребуются регулярные отчеты о показателях по когортам. Сколько стоило привлечение новых клиентов в каждой когорте? Какой процент остался активным? Как часто они совершают покупки? Каковы затраты на их обслуживание? Какова выручка на клиента? Сопоставляя показатели разных когорт, можно оперативно отслеживать рост и снижение их пожизненной ценности.  

Отчеты и аналитика помогут отследить, как эксперименты и изменения в ассортименте, ценообразовании, клиентских политиках, процессах, промоакциях и сервисе влияют на динамику показателей каждой когорты. Так, аналитика временных рядов позволяет выяснить, как потребители реагируют на конкретные инициативы (скажем, попытки персонализации услуг) и как это влияет на пожизненную ценность клиентов. Чтобы получить более широкую картину, можно комбинировать операционные показатели, такие как число «брошенных» звонков или процент успешного цифрового самообслуживания с первого раза, с качественными данными, например оценками и отзывами клиентов.  

Безусловно, это не даст полного представления о ситуации, зато покажет, какая аналитика и отчетность нужна менеджерам, чтобы конкурировать за лояльность клиентов.

2. Объедините дизайн-мышление с технологиями повышения лояльности. Чтобы завоевать доверие, нужно предугадывать и удовлетворять ключевые и зачастую невысказанные потребности клиентов. Это требует навыков дизайн-мышления и вдумчивого внедрения новых технологий.

Дизайн-мышление — это умение смотреть на мир глазами клиента и учиться посредством прямого наблюдения. В таких исследованиях и разработках должны участвовать и сотрудники передней линии, и менеджеры, и даже высшее руководство. Дизайн-мышление в сочетании с непрерывной обратной связью помогает специалистам по продукту создавать высокоперсонализированные предложения и принимать более взвешенные решения по продажам и маркетингу с учетом фактора лояльности. Например, можно составить и таргетировать рассылку так, чтобы предложение появилось у конкретного клиента в оптимальном формате и в нужный момент. Цель — не просто продать товар, а улучшить жизнь клиента настолько, чтобы завоевать его доверие для дальнейшего сотрудничества.  

Ключевые факторы антропоцентричных разработок — данные, аналитика и искусственный интеллект. Как, например, страховая компания может использовать ИИ для улучшения обслуживания? Допустим, клиентка по имени Мэри звонит в офис по поводу своей недавней жалобы. Прежде чем соединить ее с оператором, система распределения вызовов на основе ИИ вычислит, что могло послужить поводом для звонка, по данным профиля Мэри, ее последним обращениям, а также недавним покупкам, а затем направит ее не просто к первому освободившемуся оператору, а к специалисту, наиболее подходящему по стилю общения и компетенциям. В процессе разговора обучающая система на основе ИИ проанализирует интонацию и скорость речи Мэри и в реальном времени подскажет сотруднику, как улучшить ее впечатления от беседы. Вместо того чтобы ограждать клиентов от общения с живым оператором (популярная стратегия снижения расходов), такие системы помогают быстро соединять их с нужными специалистами.  

Разнообразных примеров такой «умной» персонализации становится все больше. Лучшие технологические решения повышают качество обслуживания и зачастую помогают снизить затраты. С начала 2000-х годов компании вроде Amazon, Netflix и Google дают нам представление о том, что нас ждет в будущем. Сегодня нет сомнений в необходимости инвестиций в технологии и анализ данных; вопрос лишь в том, как сделать их эффективнее. Крупные компании, в отличие от цифровых стартапов, часто сталкиваются со сложностями, связанными с устареванием данных и ИТ-систем, однако у них есть и серьезное преимущество: за десятилетия работы у таких компаний формируются огромные клиентские базы, а также ресурсы для их эффективного использования — например, одновременного проведения множества экспериментов в работе с клиентами для ускорения инноваций.