Новые
правила B2B-продаж

В начале 2020 года для любого уважаемого руководителя в сфере продаж B2B из технологической индустрии было нормой проводить более 80% своего времени в разъездах и на встречах с клиентами. Лидеры постоянно взаимодействовали с потенциальными заказчиками: устраивали личные встречи, водили их на спортивные мероприятия и беседовали с ними на ежегодных конференциях. Иронично, что с учетом отрасли, о которой идет речь, за разработкой и заключением сделок стояло не так уж много науки и технологий.

С приходом пандемии и приостановкой всех поездок лидеры отрасли обнаружили, что у них появилось гораздо больше не только свободного времени, но и задач, поскольку квартальные нормативы по привлечению лидов остались на том же уровне, если не выросли. И хотя с переходом мира к новой норме сами продавцы могут с нетерпением ждать возвращения к поездкам, еще неясно, захотят ли клиенты встречаться с ними так же часто, как это было раньше, и разрешат ли корпорации столь частые визиты поставщиков или приостановят их по юридическим соображениям. Более 70% B2B-руководителей предпочитают удаленное взаимодействие и цифровое самообслуживание.

Новая среда задает продавцам непростую задачу: как искать новых клиентов, чьи проблемы они могут решить, при условии, что клиенты не хотят возвращаться к прежнему способу ведения бизнеса?

В этой статье мы рассмотрим реальный пример того, как глобальная технологическая компания с оборотом в $10 млрд успешно внедрила новый подход к цифровой генерации лидов, что привело к широкому распространению новой тактики. Опираясь на опыт руководства трансформационными проектами в данной технологической компании и более чем 30-летний суммарный опыт консультирования команд по продажам в компаниях из списка Fortune 500 в области преобразования их тактики выхода на рынок, авторы статьи рекомендуют компаниям следовать процессу из пяти шагов для поддержания уровня продаж на пути к лучшим методам лидогенерации.

Чего сейчас хотят клиенты

Вместо того, чтобы просить продавцов вносить изменения в каждом отдельном случае, руководителям стоит наладить новые способы лидогенерации в изменившейся среде. Прямо сейчас продавцам рекомендуется проводить больше времени в общении с клиентами на таких платформах, как Zoom и Teams, и отдавать предпочтение онлайн-мероприятиям. Все это действительно может помочь, однако этих действий недостаточно, чтобы восполнить пробелы в портфеле разрабатываемых сделок у продавцов — особенно тех, у кого нет постоянной клиентуры и возможности стабильного продления контрактов.

Чтобы привлечь больше потенциальных клиентов, сотрудники отдела продаж должны встречаться с потенциальными клиентами на их территории — в интернете, особенно в LinkedIn и Twitter. Специалисты по продажам должны стать признанными лидерами мнений в своих областях и начать привносить в обсуждения с клиентами новые, представляющие для них интерес сведения — то есть освоить роль, ранее закрепленную за продакт-менеджерами, менеджерами по сопровождению клиентов и специалистов по профессиональному обслуживанию. Также они должны продавать, ориентируясь на потребности конкретного клиента и специфику отрасли, что более актуально в цифровой среде, чем когда-либо прежде.

Большинство продавцов не могут в одиночку перестроить свое видение процесса продаж. Организация должна оказывать им правильную поддержку. В конечном итоге лидеры B2B-продаж, особенно в таких перспективных отраслях, как сфера технологий, должны создавать контент, который можно вывести на рынок, включая официальные документы, планы технологических трансформаций на 1—3 года и стандартные презентационные материалы, поскольку это позволит продавцам позиционировать себя как идейных лидеров.

Новое руководство по B2B-продажам

Соберите правильную команду для выхода на рынок. Чтобы быть конкурентоспособными в новом мире, организациям понадобятся кросс-функциональные команды, которые будут создавать стандартизированные глобальные процессы и использовать их для всесторонней над подготовкой контента. Нужно упорядочить и упростить процессы, с тем чтобы создавать не более трех стандартизированных маркетинговых активов, ориентированных на конкретную отрасль. В процессе создания контента важно задействовать и региональных игроков, а также учитывать обратную связь от отделов продаж и маркетинговых команд из разных подразделений. В глобальной технологической компании к процессу создания контента были привлечены самые разные группы, хотя изначально компания начинала с региональных команд по продажам и маркетингу.

Создавайте простой контент, ясно описывающий отраслевые предложения компании. Критически важно, чтобы ваша команда создавала контент «с ориентацией на результат», то есть описывала проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, а не продукты, которые вы продаете. Члены команды должны создать инфраструктуру для размещения контента как на внутренних лендингах, так и — с содействием маркетинговых команд — на внешних социальных и цифровых площадках. Например, раньше компания, которую мы изучали, размещала тысячи рекламно-информационных материалов на разных площадках. Кросс-функциональная команда сосредоточилась на создании контента для ограниченного набора отраслей, при этом во всех опубликованных сообщениях четко прослеживалась ценность продукции для клиента, а не только ее спецификация.

Продвигайте контент на рынок. Информированность — ключ к успеху. Лидеры должны активно распространять контент и информацию о программе продвижения по всей организации. Также руководитель должен убедиться, что этот контент легко доступен для продавцов. А сами продавцы должны иметь возможность продвигать контент на рынок и использовать различные платформы для распространения, а также инструменты для повышения эффективности продаж, которые помогают отслеживать результаты после распространения контента на рынке.

Команды по формированию спроса должны делиться релевантными лидами с отделом продаж. Безусловно, менеджеры по продажам нарабатывают часть лидов напрямую собственными методами — например, с помощью рассылки писем потенциальным клиентам и размещения контента на выбранных цифровых платформах. Однако в других случаях, например, когда клиенты попадают на корпоративный сайт, собирающий о них информацию, руководители по продажам должны убедиться, что сведения о таких лидах передаются торговым представителям на местах, тогда команда точно будет готова ими заняться.

Эти пять шагов помогут трансформировать работу продавцов. Тиффани, опытный менеджер по продажам в нашей технологической компании, не летит на встречу с клиентом в понедельник утром. Вместо этого она просыпается и получается список компаний, с которыми нужно поработать, и стандартный контент по ключевым предложениям. Она тут же публикует в LinkedIn подходящую статью со стандартным сопровождением и выходит на нескольких вице-президентов по закупкам из интересующих ее компаний. Затем она несколько часов готовится к предстоящим встречам. Во второй половине дня она анализирует эффективность поста и получает адреса электронной почты от нескольких вице-президентов по закупкам. На внутреннем уровне для ее команды поддержки, куда входят специалисты по предпродажной коммуникации, это сигнал, что нужно подготовить демонстрационные и прочие материалы к предстоящему общению с клиентами. Вовлечение разных специалистов обеспечивает высочайший уровень экспертизы и поддерживает процесс продаж от начала общения до закрытия сделки. Опираясь на опыт и располагая релевантными лидами, Тиффани теперь имеет все шансы достичь нужных показателей.

Понятный результат

Вложения окупятся. В рамках нашего исследования были выявлены как качественные, так и количественные положительные результаты. Продавцы, как Тиффани из примера выше, быстро осваивают новую тактику и получают больше лидов. В то же время организация многое приобретает от нового подхода. Появляются глобальная согласованность и программная поддержка продаж, происходят ускорение развития продуктов и улучшение обратной связи, уменьшается количество избыточного контента и повышается его качество, а на привлечение потенциальных клиентов требуется меньше времени. Все это дает организациям больше возможностей для получения дохода и гарантирует снижение затрат за счет использования надежных и тщательно проработанных глобальных шаблонов.

Однако это не означает, что внедрить новый подход легко. В рамках исследования глобальная технологическая компания столкнулась с некоторым количеством проблем, включая необходимость прикладывать значительные усилия и учитывать различия в региональном контенте. Однако самым большим вызовом стало управление изменениями. Сначала руководители отделов продаж и организационные лидеры были озабочены региональными и отраслевыми различиями в потребностях. Лидерам программы необходимо было преодолеть устоявшиеся практики по производству контента и привлечению лидов, чтобы обеспечить успех нового подхода. Они потратили много времени на получение поддержки со стороны руководства. Тем не менее члены команды подтвердили глобальный успех реальными показателями и указали на области, которые требуют дальнейшего внимания, что заставило руководителей отбросить скептицизм и поддержать программу.

Конечно, все организации отличаются друг от друга, но все они сталкиваются с одним и тем же вызовом. Мир изменился, и продавцам нужно адаптироваться к нему. Организации должны внедрить новые практики генерации лидов и тем поддержать торговых представителей, что в свою очередь поможет бизнесу процветать в новой цифровой среде.

Об авторах

Иэн Гросс (Ian Gross) — руководитель по выводу продуктов на рынок в технологическом секторе, занимал стратегические и операционные должности в таких компаниях, как LinkedIn, IBM и Boston Consulting Group. Более десяти лет занимается исследованиями и работает в качестве консультанта с компаниями из списка Fortune 500 и проектами в самых быстроразвивающихся секторах. Получил степень MBA в Школе бизнеса им. Бута при Чикагском университете.

Джеймс Пьячентино (James Piacentino) — глобальный вице-президент по продуктам и отраслевым решениям в SAP, где он возглавляет команду по развитию и сопровождению клиентов. До прихода в SAP Джеймс помог создать и масштабировать два успешных стартапа. На данный момент он продолжает оказывать услуги наставничества для стартапов из социальной, потребительской и музыкальной отраслей в Чикаго и Кремниевой долине. Джеймс получил степень MBA в Школе менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете.

Матиас Бомбарди (Mathias Bombardi) — партнер и руководитель подразделения IBM по корпоративной стратегии и отраслевой трансформации, охватывающего все клиентские отрасли в ключевых географических регионах. Имеет более чем 15-летний опыт консультирования руководителей компаний из списка Fortune 500 и FTSE 100, работал с представителями СМИ, поставщиками финансовых услуг, специалистами в области высоких технологий, природных ресурсов и государственного сектора. До прихода в IBM Матиас помогал руководить стратегией Booz Allen и расширять спектр возможностей для рынка финансовых услуг, а также поддерживал корпоративную программу инноваций в Accenture.